El líder inspirador como constructor de visión y sentido de propósito en la empresa

El sueño de todo líder inspirador a los efectos de transformar una organización y realizar su visión, siempre ha sido el de conformar equipos de alto rendimiento con colaboradores talentosos, altamente motivados, centrados a la tarea, alineados a la estrategia, dispuestos a exceder sus metas de productividad, y animados a generar innovación de importante valor de negocios.

Abundan excelentes profesionales que habiendo desarrollado sus carreras en distintas áreas funcionales, bajo estrictos indicadores de gestión operacional, y criterios probados de eficacia y eficiencia; ahora asumen roles de liderazgo, desde donde han de motivar a sus equipos; instigar en sus colaboradores, un significativo sentido de propósito; apoyarles en su desarrollo profesional; y compartir con generosidad y amplitud, el sueño de hacer realidad una visión que si bien es trascendente para la organización, es también relevante para la sociedad, y no menos importante para los integrantes del equipo.

Hablamos de líderes quizá surgidos de áreas operacionales muy especializadas que ahora conforman equipos de alto desempeño con profesionales de distintas disciplinas y áreas funcionales, agrupados en varias generaciones, y motivados por intereses disimiles. Todos ellos agregan valor en actividades cruciales para la supervivencia financiera de la empresa apuntando a la mejora de sus capacidades operacionales, o son participes de iniciativas de innovación relevantes para su competitividad en un entorno empresarial muy incierto, difícil y volátil.

Los proyectos en la empresa 2.0 han de ser liderados por profesionales de talento singular, dotados de un pensamiento estratégico bien desarrollado, con excelentes habilidades relacionales, y con las competencias emocionales necesarias, para derivar de sus colaboradores, la máxima productividad, implicación y compromiso posibles, y sin que ello signifique imponer condiciones que afecten a la satisfacción de sus expectativas como personas sensibles y profesionales talentosos que son.

Es oportuno analizar las nuevas prácticas que un líder de estos tiempos puede aplicar para motivar efectivamente a sus colaboradores, inducirlos a experimentar estados superlativos de concentración, ofrecerles una plataforma idónea para su desarrollo profesional, comprometerlos a su organización, e insuflarles una implicación decidida a su rol y a su tarea.

La retribución monetaria no es el principal factor de motivación

La retribución monetaria, cuya aplicación más común como motivador de un desempeño excelente, debería estar vinculada a trabajos muy mecánicos, de carácter transaccional, y centrados a la operación, tiene sentido en roles, donde los resultados pueden cuantificarse a través de los indicadores de gestión respectivos.

Sin embargo, aún persisten organizaciones cuyos líderes y directivos creen que la mejor y única manera de motivar a un colaborador para animarlo a desplegar un desempeño superior, es mediante la aplicación de incentivos económicos que pueden ser parte del componente variable de la retribución.

Como demuestran distintos estudios realizados independientemente, los motivadores extrínsecos o vinculados al salario, no generan un importante impacto emocional, ni una fuerte implicación a la tarea, ni un decisivo compromiso a la organización, comparables a los que se pueden lograr aplicando apropiadamente los motivadores intrínsecos o de corte emocional.

Daniel Pink en su libro, La sorprendente verdad acerca de lo que nos motiva introduce el concepto de Motivación Intrínseca, la cual se construye a partir de las siguientes competencias:

• Autonomía (tener control y ser responsables de nuestra vida),
• la Maestría (la búsqueda perpetua de la excelencia personal), y el
• Sentido de Propósito (formar parte de algo más grande que nosotros que tiene gran significado, sentido y trascendencia).

Mihaly Csikszentmihalyi, tras haber caracterizado el comportamiento de miles de individuos de las más disimiles profesiones al experimentar estados de concentración superlativa, o estados de flujo (flow), afirma en su libro Good Business acerca del rol relevante que los líderes asumen cuando motivan a sus colaboradores a creer en un significativo sentido de propósito que motorice sus acciones, incentive sus deseos de aprender, y alimente su ambición por el logro de objetivos.

Ejemplos de excelentes visiones inspiradoras las tenemos en Walt Disney (“Hacemos feliz a la gente“), y en Google (“Organizamos la información del Mundo“)

3 factores del ambiente laboral para generar estados de flujo

La consultora McKinsey en su estudio Increasing the ‘meaning quotient’ of work ha identificado las condiciones necesarias, para implantar ambientes laborales que estimulen la incidencia frecuente de estados de flujo. Las conclusiones de este estudio se derivan del análisis de encuestas realizadas durante más de una década, sobre una población de 5,000 ejecutivos, a quienes se les solicitó caracterizar sus experiencias de concentración mental extrema y máxima productividad, durante su participación en proyectos de significativo reto, mientras conformaban una dinámica de trabajo en equipo.

Al describir sus experiencias, muchos de estos ejecutivos coinciden en señalar que cuando han vivido estados de flujo, sintieron una gran satisfacción personal, experimentaron una importante orientación al logro, y disfrutaron de una concentración mental superior. La mayor parte de ellos afirman haber experimentado estados de flujo en un porcentaje tan bajo como el 10% de la jornada laboral, en contraste con algunos otros quienes solían experimentar estados de flujo, en un porcentaje tan alto como el del 50% del tiempo.

Puede establecerse una correlación empírica  entre la incidencia de estados de flujo y la productividad, que ha sido caracterizada por quienes quienes los han experimentado cuando afirman, que pueden desplegar una productividad, de entre 2 a 5 veces mayor a la que evidencian en condiciones normales.

Veamos entonces, cuales son los 3 componentes que un ambiente laboral requiere desarrollar, para incentivar la ocurrencia frecuente de estados de flujo, de modo de facilitar las condiciones necesarias para incrementar la productividad al máximo, y generar en paralelo, la mayor posibilidad de introducir innovación de gran valor de negocios.

1. El Coeficiente Intelectual del ambiente de trabajo

Se expresa favorablemente cuando los objetivos previstos y las metas esperadas para cualquier rol están clara e inequívocamente definidos; y además existe un fácil, continuo y pleno acceso a la información y al conocimiento que la persona necesita para garantizar su exitoso desempeño en el rol.

En organizaciones con buenas prácticas de gestión de talento basadas en competencias, se facilita la caracterización de los objetivos y metas que describen inequívocamente a los factores de desempeño exitoso en cualquier rol. Cuando un colaborador presenta competencias con un desarrollo mayor al descrito en el modelo de competencias del rol respectivo, cabe esperar que este se aburra, se desmotive, y termine desvinculándose emocionalmente de su organización. Este comportamiento puede acentuarse, si el colaborador advierte que no tiene ante si, un atractivo horizonte de desarrollo profesional.

Un ambiente de trabajo de bajo Coeficiente Intelectual, estimulará el surgimiento de discrepancias en torno al logro de los objetivos, favorecerá las pugnas para ganar influencia y poder, alimentará el caldo de cultivo de un tóxico clima laboral, será una fuente permanente de estrés, y se manifestará en una baja productividad y en una precaria satisfacción de los colaboradores.

2. El Coeficiente Emocional del ambiente de trabajo

Se consideran los factores relevantes a la calidad y sentido de la oportunidad de las interacciones entre los integrantes del equipo de trabajo, y el mayor o menor sentido de pertenencia que estas interacciones logran crear en el individuo.

Son ambientes laborales donde las partes implicadas están conscientes de la naturaleza y alcance del reto que asumen y se conforman en equipos de alto rendimiento. Son entornos donde priman relaciones de respeto, camaradería y confianza reciproca, y donde es común afrontar y resolver “conflictos constructivos” para alcanzar consensos, concretar acuerdos, y crear una visión compartida.

Empresas que facilitan la interacción de sus colaboradores en actividades sociales, lúdicas y deportivas ayudan a construir una mayor cohesión y sentido de pertenencia, en equipos de trabajo conformados por colaboradores adscritos a diferentes áreas funcionales, con distintos niveles de experiencia y varios rangos de edad.

El Coeficiente Intelectual y el Coeficiente Emocional vinculados al ambiente de trabajo constituyen 2 vectores importantes para generar entornos laborales que induzcan a la generación de episodios de serendipía, al despliegue de la creatividad personal, a la expresión de manifestaciones de pensamiento lateral, pero no son por si mismos, suficientes para generar consistentemente los estados de flujo que el proceso de innovación que una empresa de hoy requiere de sus talentos, si pretende mantener un atractivo e interesante perfil competitivo.

3. El Coeficiente de Significado del ambiente de Trabajo

El Coeficiente de Significado (Meaning Quotient) aplicado al ámbito laboral, se incrementa cuando los lideres de la organización refuerzan constante y sistemáticamente en sus colaboradores, la relevancia y pertinencia de creer en una visión trascendente cuya concreción es de gran significado para la empresa, la sociedad, los clientes, los integrantes del equipo y el propio individuo.

Cuando un liderazgo creíble y con suficiente influencia estratégica comunica la Misión y Visión de la empresa en función del significativo sentido de propósito implícito en el imperativo de salvar vidas humanas, en la premisa de mejorar la calidad de vida en en hogar, o en la repercusión de introducir un producto revolucionario de gran impacto para la Sociedad, están dándose condiciones favorables para incrementar este Coeficiente de Significado del ámbito laboral, y motivar así, un poderoso sentido de propósito en colaboradores con más implicación a su tarea, mejor identificación con sus líderes, y mayor compromiso con su empresa.

Este coeficiente se manifiesta a través de un poderoso sentido de propósito, que gracias a la incidencia más frecuente de estados de flujo, potencia la creatividad personal, induce el afán por aprender, e incrementa la productividad, tanto individual como colectiva.

Puede establecerse una asociación entre estilos de liderazgo que refuerzan en sus colaboradores el significado de creer y hacer propia una visión trascendente; y la concreción de hitos innovadores, que históricamente han tenido, sentido, propósito y relevancia para la empresa, las personas que gravitan en torno a ella, y la Sociedad.

5 dimensiones para crear una visión inspiradora de un significativo sentido de propósito

Una organización con alto coeficiente de significado se expresa y evoluciona, al momento en el que un liderazgo de gran credibilidad e influencia estratégica, comunica con convicción y entusiasmo una visión significativa que puede estar conformada a torno a una, a varias o a la totalidad de 5 dimensiones distintivas. Veamos:

1. Visión orientada a la Sociedad: El sentido de propósito que inspira la visión se construye en función del gran impacto que tiene el trabajo individual y en equipo, sobre las necesidades y anhelos de una sociedad o colectivo, que se beneficia de manera importante del valor agregado por una empresa.
2. Visión orientada a la compañía: El sentido de propósito se articula en función de la relevancia y conveniencia de que una organización mejore su competitividad, y asuma, por ejemplo, un liderazgo reconocido en el mercado.
3. Visión orientada a los clientes: El liderazgo comunica convincentemente cuan importante es para la empresa y para quienes la integran, establecer una dinámica de relaciones con los clientes que genere deleite, proporcione satisfacción en la prestación de un servicio o en el uso de un producto, y potencie la lealtad hacia la marca.
4. Visión orientada a los equipos: Se reivindica el imperativo estratégico de generar las condiciones que faciliten el trabajo colaborativo y con sentido de propósito de profesionales motivados y talentosos, que comparten una visión significativa construida por un liderazgo que vela por la construcción de un ambiente laboral relajado y distendido, que facilita oportunidades reales de desarrollo, acepta la diversidad, y promueve relaciones profesionales de confianza y de respeto reciproco.
5. Visión orientada a las personas: Se manifiesta cuando el liderazgo ofrece a sus colaboradores, interesantes oportunidades profesionales que les permiten ampliar su espacio de influencia, su ámbito de decisión y su red de relaciones.

El estudio de McKinsey afirma que las organizaciones que aplican una, varias, o preferentemente todas las dimensiones para construir una visión inspiradora de un significativo sentido de propósito tendrán las mayores posibilidades de incrementar el Coeficiente de Significado del ambiente laboral, para generar una mayor ocurrencia de estados de flujo que coadyuve a la máxima expresión de su productividad, y a una superlativa capacidad de generar valor diferencial por medio de la innovación.

Es obvio que una visión capaz de instigar un significativo sentido de propósito ha de ser comunicada por el liderazgo de la empresa, inequívocamente y con plena convicción. Además, ha de estar basada en fundamentos reales que sean congruentes a la cultura y realidad de la empresa, ser creíble, y de probable ejecución exitosa.

Muchas organizaciones del presente aún no están preparadas para afrontar con éxito un reto que exige de su liderazgo, una conciencia crítica en torno al imperativo de orientar su gestión a las personas; una renuncia voluntaria a sus enormes cuotas de poder e influencia para abrir la organización al trabajo colaborativo bajo dinámicas de liderazgo descentralizado y distribuido; y una comprensión honesta y abierta en relación al rol de transformación que una nueva organización de Recursos Humanos habrá de asumir en un contexto donde ha de gozar de mayor influencia directiva y estratégica.

Necesitamos líderes inspiradores capaces de retar los paradigmas y dogmas que han sumido a muchas de las organizaciones actuales en un estado de relativa inercia, que ahora ha de ser cuestionado y superado, si pretendemos que estas empresas sean las protagonistas de los casos de éxito de la Era del Conocimiento.

AUTOR: Octavio Ballesta