La vida de las organizaciones y los estilos de liderazgo están profundamente marcados por nuestras tendencias evolutivas. Un distinguido biólogo, E.O. Wilson, sostiene que a través de la selección natural -y esto es muy importante para nuestra vida organizativa-, los humanos tenemos dos instintos determinados genéticamente: uno es individualista y egoísta y el otro colaborador y altruista.
Walter Isaacson, reconocido periodista y escritor estadounidense, cuenta enla biografía de Steve Jobs cómo planteó él su visión sobre lo que se necesita para activar los genes altruistas en una organización y para crear un gran equipo colaborador, una idea que cuestiona las visiones populares del liderazgo. Parece que Jobs desarrolló una filosofía del management que sintetiza instintos egoístas y altruistas.
Es muy probable que exista una gran variación de la fuerza relativa de los genes altruistas y los egoístas en las personas. Algunas son más altruistas y ayudan más a los demás, otras son extremadamente individualistas. Pero las burocracias modernas están estructuradas con el supuesto de que a las personas les motiva mucho más el interés propio. Se enseña a los directivos que si se diseñan bien los roles y procesos, el desempeño de cada persona se combinará con el de otras para generar el producto deseado.
Seguramente muchos hemos vivido situaciones en las que un vice-presidente se queja de que el CEO le escucha pero que luego toma él solo la decisión. El vice-presidente dice que si se le permitiera participar en la decisión, ésta sería más eficaz. Por su parte, el CEO rechaza la idea y sostiene que cada vice-presidente intentará promover su propio interés y que solo el CEO vela por los intereses globales de la compañía.Tuviera o no razón el CEO, en las burocracias industriales ha funcionado bien el supuesto de la motivación individual. Pero los equipos de investigación tecnológica más creativos necesitan un alto nivel de colaboración entre especialistas. Steve Jobs pudo lograrlo, primero en el equipo que desarrolló la Macintosh y luego con otros equipos que desarrollaron grandes productos.
Escribe Isaacson que Jobs se esforzó mucho para estimular en Apple una cultura de colaboración porque estaba convencido de que la gran ventaja de Apple era su capacidad para integrar la totalidad del aparato -desde el diseño hasta el hardware, siguiendo por el software y acabando en los contenidos- quería que todos los departamentos colaboraran en paralelo.
Las frases que utilizaba eran “colaboración profunda” e “ingeniería simultanea”. En lugar de un proceso de desarrollo de productos en el que el producto pasaría secuencialmente desde ingeniería a diseño, a fabricación, a marketing y distribución, estos diferentes departamentos colaborarían simultáneamente. Decía Jobs: “nuestro método era desarrollar productos integrados y eso exigía que nuestros procesos deberían ser colaboradores e integradores”.
Resaltaba Jobs que Sony tenia antes que Apple la capacidad técnica para desarrollar un IPod pero que no lograba que sus departamentos colaboraran.
¿Cómo lo consiguió Jobs?
Parecía capaz de activar los genes altruistas de sus subordinados combinando el miedo al fracaso con la promesa de la gloria. “No dudaba para despedir a quienes no eran colaboradores. Los llamaba ‘jugadores A’: el equipo de Mac era un intento de desarrollar un equipo con ‘jugadores A’. Algunos dijeron que no se llevarían bien, que detestarían colaborar entre ellos; pero descubrí que a los ‘jugadores A’ les gusta trabajar con otros ‘jugadores A’, y les disgusta trabajar con los ‘C’”.
En el siguiente video (en inglés) es el propio Steve Jobs quien se refiere a la importancia de la colaboración entre “jugadores A”:
También queda expresada la importancia que Jobs le da a los jugadores A o de primera en su biografía.
¿Es escalable la formula de Jobs para crear equipos excelentes?
Otros ejemplos sugieren que es posible, pero se necesitan líderes especialmente dotados. Los seguidores creen en ellos, incluso se identifican con ellos. Es como si en esto también funcionara el concepto de transferencia de Freud: los seguidores proyectan en sus líderes cualidades mágicas.
Sin estos líderes la colaboración se desmorona para volver a la motivación individualista, lo cual nos lleva a la pregunta de si sobrevivirá a Jobs la cultura colaboradora de Apple, sin tener que despedir a los “jugadores C” e inspirando a todos los demás con la visión de crear productos “enfermizamente grandes”.
La respuesta radica en saber si Jobs consiguió crear una cultura colaboradora que luego puede perdurar más allá de líderes carismáticos.
Una empresa que parece haberlo logrado también es IBM. Antes de su gran crisis, era una cultura burocrática basada en el individualismo y en la rivalidad interna. En 2002 Sam Palmisano es nombrado CEO y se propone transformar IBM en una cultura colaboradora, desarrollando e implantando una filosofía de liderazgo que, en primer lugar, revisó el propósito de la Compañía para pasar de vender productos a proporcionar soluciones. A continuación, Palmisano implicó a miles de empleados en la identificación de los valores esenciales para conseguir el propósito.
Parece que una cultura colaboradora depende de que todos en la empresa compartan un propósito con sentido y de vivir una filosofía que encarne los valores prácticos esenciales para lograrlo. Cuando se pierde la filosofía, la cultura regresa a una burocracia de individuos compitiendo entre ellos.
En el libro From Values to Action, el autor, Harry M. Jansen Kraemer, sostiene que los cuatro valores esenciales, los llama principios, son: auto- reflexión, equilibrio y perspectiva, auténtica auto-confianza y humildad auténtica.
Más acerca de los cuatro principios del liderazgo basado en valores en la siguiente exposición (en inglés), dictada por el Profesor Kraemer en un simposio sobre liderazgo en la Northwestern University.
Jobs dijo a su biógrafo que su propósito y pasión eran “crear una compañía en la que las personas estuvieran motivadas para hacer productos excelentes. Todo lo demás es secundario; cierto que hay que ganar dinero porque eso es lo que permite hacer productos excelentes. Pero la motivación son los productos, no el beneficio”.
El reto para quienes atribuyen a los líderes el éxito o el fracaso de sus organizaciones es ajustar sus puntos de vista y prestar más atención a la colaboración en grupos. E.O. Wilson prueba que la teoría de Darwin sobre la supervivencia de los más idóneos o en buena forma (fitness) realmente significa la supervivencia de los más adaptables y desde esta premisa propone que es más probable que los humanos sobrevivamos dentro de grupos cooperadores. La colaboración sostenida depende de que el líder tenga un propósito que inspire a sus seguidores y una cultura organizacional que refuerce la colaboración.
Con este fin he diseñado “El lienzo de la colaboración” que presento a continuación y que tiene excelentes resultados trabajando con grupos.
